定价是一种有效的竞争战略，为产品贴上正确的价格标签，在很大程度上是产品成功的关键。派克汉尼汾是一家拥有89年历史、90亿美元身家的工业零件制造商。一直以来，派克公司80多万种机械零部件产品的价格，都由同一套简单的公式计算得出。那就是：由各部门主管计算出某一产品的成本，然后再多加35%，就得到产品的售价。
当唐纳德·沃什科维茨于2001年初就任该公司CEO时却认为，这种定价政策使公司失去了很多提高盈利的机会。沃什科维茨认为，公司不能再从一个零件制造商的角度，依据制造成本确定产品价格，而应该从零售商的角度来考虑：客户愿意付多少钱买产品？2001年10月，沃什科维茨公布了新的定价调整计划，尽管最初遭到了公司上下的广泛抵制，但其强硬手段最后终于迫使了变革进行。公司将所有产品按照产品差异化的层次、提供给市场的价值等标准分为A、B、C、D、E五大类，各类产品的价格调整幅度各不相同。
第一种产品是已经高度货品化的核心产品，本身已经处于一个高度竞争的市场中，价格基本与市场同步，浮动的余地不大，因此此类产品最低可降价3%，最高也只能涨价5%。
第二类是部分差异化产品A，此类产品能够为顾客提供一些差异化价值，可以涨价5%。
第三类是部分差异化产品B，是为少数人所喜欢的利基产品，市场竞争不太激烈，涨价幅度可达9%。
第四类是包含了高度工艺水平的产品或系统、解决方案，价格上升幅度达25%。第五类则是顾客定制设计的专门化产品，或是那些独一无二的产品，涨价25%。
产品涨价马上引起不少反弹。经销商的抱怨随之而起。沃什科维茨开始有计划地为经销商逐一讲解各种产品的特殊性，让他们了解价格调整的真正理由，以使他们能够向客户解释涨价的道理。事实上，人们不久就看到，尽管最初出于被动和强迫，大部分客户到后来都能接受涨价，因为派克公司给出的理由确实相当充分。使用者他们发现，新的产品可以取代公司现有机器内11个不同的零件，而且新设计更容易安装，帮他们省下不少成本。这样一来，接受新的价钱就一点也不困难了。这使得新的定价政策成绩斐然。从2001年底至今，派克股价已飙升近88%，增幅远高于标准普尔500指数的25%。